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施煒:面向未來的企業進化之路

原創 作者:陳茜 / 發布時間:2021-03-03/ 瀏覽次數:0

目前,我國許多企業所處的市場和產業的環境正在發生重大、深刻和復雜地變化,外部的不確定性增加,使其未來成長面臨嚴峻地挑戰。數字化技術及其應用的大潮奔涌而來,全球主要產業的供應鏈將會重組,國內經濟正從數量增長向質量增長轉型。
 
一大批缺乏技術和管理基礎,缺少核心能力,以往主要依賴外部機會成長的企業面臨成敗興亡的巨大壓力。這些企業如果不能沿著正確的方向不斷進化,就很可能被時代的列車甩下。
 
在這一背景下,知名戰略管理專家施煒撰寫了《企業進化:長期戰略地圖》,旨在為中國企業的未來成長進化提供一個可行的路線圖和管理角度的參考方案。就本書中關于企業進化之路的重要觀點,以及當下商業社會的一些現象和問題,施煒接受了《商學院》記者的采訪。
 
從機會性轉向能力性,企業需要進化視角
 
施煒在企業管理方面的研究有鮮明的實踐品格和實用屬性,他的研究不一味求新求復雜,但求能為企業所用,能切實解決企業的實際問題。
 
在日常觀察和工作調研中,施煒看到國內很多企業存在技術基礎薄弱、技術含量低、長期競爭力不足等問題,在新的技術革命環境下,很多企業甚至沒有“上場比賽”的資格。
 
他意識到,這與中國進入新的發展階段有關。改革開放四十多年來,伴隨著國內消費品市場復蘇發展、城市化建設,以及全球化機遇,中國經濟實現了長期快速增長。當下,隨著城市化放慢,老齡化加劇,智能化帶來的勞動力替代等因素,影響內需市場高速增長。施煒指出,未來內需存在結構性機會,但要獲取增量很難。同時,全球產業鏈格局中勞動密集型產業轉移,高科技領域的“卡脖子”問題等,這些都導致外部機會減弱。這時,中國企業要從機會性成長轉向能力性成長。
 
他直言,很多企業在順勢中容易滋生短期行為和投機主義。比如盲目多元化、盲目投資,甚至是通過“騙補”等一些不正當方式獲取資源。未來企業要以長期視角、進化視角來看待發展問題。只有通過不斷轉型,處理與環境的關系,才能實現不斷成長。
 
據他觀察,在堅持長期進化,堅持技術進步方面,只有少數頭部企業,以及細分領域的隱形冠軍能夠做到。
 
雖然本書針對的是渡過了創業期,有一定的基礎和規模、正處于機會成長階段甚至系統能力成長階段的成熟企業。但施煒認為,起點和規模都不重要,重要的是企業意識到要走上進化之路。
 
企業進化關鍵詞:增量、戰法、密度
 
關于企業進化的戰略地圖,施煒認為有以下幾個關鍵詞:
 
首先是增量,要提供顧客價值增量,比原來做得更好一點。比如寧波的精田銅業,在原本技術含量和毛利不高的銅制品加工行業,提出“產品客戶雙升級”。從服務國內空調企業向國際品牌升級,這需要產品技術升級,生產出更優質的銅制品。在這一戰略下,精田銅業成為日本大金空調銅管制品的主要供應商,并且聯合公牛插座,生產出大功率快充插座。
 
企業戰略尤其是創新戰略,只有落實到顧客價值增量層面,才有了現實意義和操作可行性。追求顧客價值增量是長期主義戰略思想的體現。
 
從這一案例也可以看出,企業要堅持向產品技術高端化方向前進,不斷迭代,這樣才能領先于對手。這就需要加大資源投入,特別是人力資源方面,依靠人才貢獻聰明才智,保持企業活力,實現技術進步。最終要歸結于組織建設,這也是華為成長的基本路徑??梢哉f,這本書就是華為進化經驗的濃縮,是更具普遍意義的可學習路徑。
 
其次是戰法,要懂得競爭策略戰法,找到取勝之道。本書中“戰法”一章,解讀了消費品、工業品、互聯網等不同行業的企業案例,剖析在競爭背景下,如何通過創新超越對手。
 
再而是密度,要提高產品的“資源密度”。密度是指集合在產品中的資金、技術等資源的數量。進入知識經濟時代,“人海戰略”已經不適用,需要提高勞動者認知密度。只有堅定不移地提高產品的科技含量、價值含量,提高制造體系的效率以及精密、精益程度,發揮高素質工人以及工程師優勢,我國制造產業才有可能不斷向上攀登。
 
作為企業進化的起點,要創造顧客價值增量并不容易。施煒指出,特別是在消費品領域,要捕捉顧客需求比較難。顧客需求的變化并不清晰,甚至對自身需求及其變化不能清楚表達,或者沒有新要求,有時不了解新技術發展狀況以及新供給品的創新價值,而導致提不出具體的產品和服務升級愿望。
 
在這種情況下,就要求企業貼近顧客,理解顧客,才能把握方向。比如定制家居品牌,要根據顧客對環保、收納空間、耐用度、審美等不同維度的需求生產家具;服裝品牌也要根據顧客定位,設身處地從顧客角度出發,精準把握流行趨勢。
 
企業在做用戶調研時,不能流于形式,需要真正投入,才能有所收獲。同時,在理解消費者方面,對企業老板也有更高要求,他們需要擁有獨特的眼光,敏銳的觀察力,甚至是一些“天才”想法。
 
施煒認為,顧客價值增量不僅是對顧客需求變化的追隨,常常是對顧客需求的創造和激發。如果能力增量能夠驅動顧客價值增量,則標志著企業進化到了新的境界。
 
生態擴張的邊界是管理能力的邊界
 
目前,有很多企業在主業增長放緩時,希望尋求第二增長曲線,但往往由于各種原因而草草收場,甚至連累主業。
 
施煒認為,企業在某一業務取得成功,進入成熟期后,往往會產生多元化沖動,關鍵在于如何防范盲目多元化的風險。只有經過主營業務的系統成長階段,具備一定的能力基礎后,企業才能進行業務多元化擴張,并且這種多元化是生態化擴張。既有基于品牌、技術、知識產權、渠道網絡、管理體系、內容IP等橫向生態,也有基于上下游生態鏈的縱向生態,或者是像一些特大型企業,形成縱橫交錯的復合型團簇生態。
 
施煒提出,生態化擴張的邊界在于企業能力的邊界,也是管理能力的邊界。具體可以量化為企業擁有多少二級合伙人、二級企業家,或獨當一面的管理者。比如美的集團擁有許多事業部,很多品類做到全國第一,這些事業部負責人就是企業的二級企業家。
 
其次,當企業通過收購兼并拓展業務,能否成功取決于企業組織系統的完善程度。只有自身管理體系完善,才能向被收購企業輸出機制,賦能對方。同時,還取決于企業文化影響力。
 
數字化推動組織進化,領導者需要成為進化型領導
 
數字化轉型是組織進化的途徑。施煒指出,組織機能的進化包括能力和活力,也即是廣義的動態競爭力。數字化催生了新型組織形態,價值鏈和流程數字化讓組織運行更有效率,大數據也促進對顧客價值的理解更精準。
 
企業所有的價值創造活動都表現為流程,包括顧客需求分析流程、研發流程、制造流程、客戶連接流程、人力資源、財務流程等。企業數字化第一步是要實現流程數字化,讓價值鏈運行依托于信息系統、智能工具等,形成數據資產。流程變化,組織架構業會隨之變化。
 
關于數字化對組織的影響,施煒總結,第一,有利于把流程貫穿于傳統組織形態,比如打破信息壁壘,打破部門墻。組織之間的橫向協同性增加。第二,數字化可以直接通過信息系統向一線員工發布任務,減少了管理層級。第三,數字化平臺有利于組織內部進行多種方式重組,形成去中心化的自組織。既能集中統一完成任務,又具有機動性,能聚能分,充分利用人力資源。
 
目前,很多企業的數字化依然聚焦在業務層面,管理流程上的數字化還剛起步。自組織能迅速集合攻堅一個任務,又能迅速分散成不同組織,按照各自的目標自主運行。只有這樣,企業才能適應變化的、動態的進化和成長。不過科層制在許多情形下,仍然是主流的組織形態。在未來很長時間內,和自組織形態混合、疊加起來,共同發揮作用。
 
施煒提出,在自組織模式下,領導者要成為進化型領導:
 
首先,是平常型領導,具有平常人格,能夠融入員工,幫助員工成長,不是英雄式地大權獨攬。
 
其次,是價值觀型領導。自組織需要強調文化管理。作為領導,需要重視價值觀的作用,將使命追求與價值觀結合,進而影響全體員工。
 
再而,戰略方向清晰。自組織不是沒組織,要自組織形態下員工發揮作用,領導需要有戰略指引,這樣賦能員工時才能更有力、更到位、更精準。
 

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