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忻榕:數字化轉型中,被拋棄與被重建的員工價值

原創 作者:錢麗娜 石丹 / 發布時間:2021-08-03/ 瀏覽次數:0

 
數字技術將使得企業告別沿用了幾十年的傳統管控方式,向具有敏銳度的組織轉型,但順應時代的變革并不是簡單地引進數字化技術,而是要在組織、領導力、人才吸引、人才發展和人才激勵等方面進行翻天覆地的變革。當組織向數字化轉型時,背后的隱憂和挑戰究竟是什么?中歐國際工商學院管理學教授忻榕對此進行了分析。


 
挑戰一:人類工作智能化


 
[ 忻榕觀點 ] 人工智能的崛起將逐漸替代需要重復決策的腦力工作,除了身體能力,機械性、可重復性的腦力勞動,甚至較為復雜的工作都有可能被智能機器取代。企業的管理方式將隨著智能化進程的深入而不斷升級,利用大量實時沉淀的數據進行智能化決策。企業建立用戶數據中心,用實時的數據來分析和研究用戶真實的需求,促進企業與用戶間更廣泛的交流,數字驅動的新型服務將越來越普遍。
 
2021年,普華永道對全球32517名人士進行調研后,發布了一份全球職場調研中國報告——《期待與忐忑:職場人的真實心聲》。調研發現,新冠疫情讓人們習慣了長時間居家辦公,從而進一步加快了數字化和智能化工具的應用。盡管全球及中國員工都對科技發展持樂觀態度,但員工對工作保障還是有所顧慮。全球有 56% 的人認為,在未來無法擁有穩定、長期的工作;有60%的人擔心自動化會影響許多人的工作。
 
數字化、智能化的利弊要從兩方面看,一方面它們的確替代了簡單重復的勞動,讓人擔心失業,另一方面相關勞動的供給在減少。
 
嘉吉中國區總裁劉軍曾經擔任過六年的工廠總經理,他深切感受到,從中國現有勞動力市場來看,二代工人中愿意從事簡單、重復、高體力勞動的供給者在逐年下降,制造企業將會面臨不斷萎縮的勞動力供給。
 
嘉吉目前在松原工廠嘗試把數字化和改善工人的工作條件、提高收入三者結合。員工聽到數字化的第一反應是認為要減員,但實際上,最后工廠總人數沒有變,而是分流到其他崗位。在實施工業4.0項目時,工廠用自動化替代了低技能崗位的工作,同時對工人進行技術培訓,讓一個人從事兩到三個崗位,豐富其工作內容,從事更具挑戰性的工作,從簡單制造轉化為創造,從而更好地發揮其價值。“從人的本性來說,任何一個人從事一項勞動超過一定時間就會煩躁、懈怠,人們愿意做稍微復雜一些、生產效率更高且有創造性的工作,沒有人愿意重復沒有意義且附加值低的勞動。”劉軍說。
 
普華永道中國人才與組織變革管理咨詢業務合伙人梁星暉認為,當員工因為數字化轉型而對工作保障有所顧慮時,需要打破人才成見,定義和尋找人才的新方式,比如建立將人才與工作任務進行匹配的動態人才庫,變“人找工作”為“工作找人”,為合適的人才提供更多的就業機會。也可借助數字化手段,為人才提供“千人千面”的培訓和發展機會,助力其不斷實現自己的職業目標。另外,數據分析技術使企業能夠建立動態人才檔案,發現決定績效差異的真正區別因素,而不僅僅是依賴于少數人的“經驗法則”。


 
挑戰二:領導、員工與用戶關系日益模糊化


 
[ 忻榕觀點 ] 隨著數字化變革的深入,企業在管理上同步進行創新和改革,正在徹底改變人與組織之間的互動與協作方式。領導、員工與用戶的關系日益模糊化:從雇傭關系到合作關系、產銷關系再到超級用戶,企業原本清晰的邊界正逐步消失。
 
對員工而言,未來企業和員工的關系不是企業雇用員工,而是員工使用了企業或組織的公共服務或基礎設施完成自我理想。當企業的柔性與員工的自主性互相配合,形成高度活躍的互動關系時,將大大提高雙方的效率,為社會創造更大的價值。
 
為此,管理者的作用從過去的管理、監督、控制和激勵逐漸轉變為為創新個體提供創造環境和工具,賦能他們獲得創造力,并成就員工的目標和夢想?!兜谌卫顺薄罚ā久馈堪栁?middot;托夫勒著)中提到的“產銷者”的概念也在數字時代變成現實。生產者與消費者的邊界消失,對企業而言,用戶是數字化的集合體,數據是重要的生產和設計的“基因”。產銷將實現一體化,甚至數據可以為用戶提供內心最渴望的定制化體驗,在生產的同時就已經創造了消費者,并通過價值傳遞的零售渠道,持續激發新的消費欲望。數據為生產賦能,再為消費賦能。
 
卡爾蔡司集團 (Carl Zeiss AG) 是全球視光學和光電子工業領域知名的跨國公司。旗下的視光事業部目前在中國服務 3 萬家眼科醫院及眼鏡零售店,提供光學鏡片和驗光設備。以往公司只是將產品賣給渠道,但銷售額僅與法國和德國的人口規模相當,這意味著未來在中國市場還將有 15~20 倍的增長空間??柌趟局袊鴧^營銷副總裁楊曉光說,“增長的機會在于利用數字化的手段將品牌、經銷商和消費者進行有效連接,品牌需要和經銷商一起為消費者提供整體的體驗方案。”
 
經銷商經常困惑于客流從哪里來,來了以后如何讓消費者體驗到產品的獨特價值。這些門店分布異常分散,并且很多中小規模的門店缺乏線上線下融合的能力。
 
卡爾蔡司于是提出“體驗式營銷助力新零售”,通過 B2B、B2C 等戰略創新,延伸了眼鏡行業的零售業態。
 
卡爾蔡司發現,消費者常常困惑于鏡片的選擇、價格的不透明以及不知道去哪里尋找靠譜的驗配中心??柌趟镜牧闶坶T店方案分為數字化營銷、會員運營以及供應鏈協同三部分。結合門店的專業化做會員管理,開發零售門店 ERP管理系統以及針對消費者終端的小程序,公司總部再進行供應鏈的協同,提供智能補貨、門店分析、價格管理等服務。
 
卡爾蔡司目前把1萬多家門店,微信平臺上的100多萬名粉絲和會員放在同一平臺上,做行業的“大眾點評”,為門店引流。平臺還為用戶建立積分制度和視覺檔案,提供虛擬試戴眼鏡,讓消費者有更好的體驗。此外,卡爾蔡司還建立了門店的服務標準和運營標準,并且快速在各門店復制。為了提高服務質量,公司在 B2B 端建立卡爾蔡司精英學院,通過培訓教育,提升客戶的專業能力,B2C 端則對消費者進行多渠道的教育。
 
2020 年新冠疫情之后,戰略合作門店的增長率達到了 54%,比非試點的門店多了 20%,客單價提升了 35%。


 
挑戰三:企業組織日趨復雜


 
[ 忻榕觀點 ] 數字時代的組織呈現出組織結構扁平化、組織關系網絡化、組織規模靈活化,以及組織邊界柔性化的趨勢。自工業革命以來,企業通過擴大規模、增加產量來追求規模經濟效益,如今任何一家小公司都可以通過互聯網數字平臺用較少的成本來建立全球的銷售系統,在開放的市場中平等地與其他企業進行競爭。
 
組織規模小型化并不是指產值或市場縮水,而是指人員和組織規模的縮小。數字技術能幫助企業對資產績效進行監控、分析與預測,將非核心和非戰略性的資產外包出去。許多大公司正通過數據建模分析選擇業務剝離、流程再造、業務流程外包或建立戰略聯盟等方式來使自己的經營實體小型化,從而達到降低成本、提高應變能力或提升競爭能力的目的。
 
1865 年創立的嘉吉公司(Cargill)進行過幾次內部架構調整。2000 年前后,嘉吉把分部 (division) 架構改成事業部,當時差不多有 100 個事業部。劉軍說,“這個做法的優點是責權利分明,事業單元的領導人有權力決定預算,并對結果負責。”這個組織架構持續了 14 年,直到2015 年左右。把組織架構拆小的問題是,嘉吉似乎變成由100多個小嘉吉組成的公司,每個事業部都有一套完整的行政人員體系,導致了管理費用增加。
 
2015 年前后,嘉吉對太過分散的組織架構進行了合并,變成大事業部。劉軍說,“小經營團體效率高,但在內部會存在一些不必要的競爭、爭奪資源的情況,協同難度較大。”
 
嘉吉在縱向整合了后臺和業務資源之后,組織的敏捷性又該如何保證?在2020 年新冠疫情發生時,劉軍的管理原則是,領導者的核心工作是在保護員工生命安全的同時,盡可能保證企業的持續運作。管理機構提供做事的指導原則,信任并且授權每家工廠的總經理,由其作為一線負責人決定在當地的工作。
 
“組織架構不能隨意改變,但是你要允許在架構之外,靠良好的管理成立的項目組和工作組。這些項目組僅在處理危機時存在,相對來說這不是很容易做到的一件事。咨詢公司無法給你設計出一套‘放之四海皆準’的原則。實際上是對人的信任、對人的能力的激勵和考核,有效的溝通是對原有架構缺陷的有效彌補。”


 
挑戰四:新生代追求個性化


 
[ 忻榕觀點 ] 新生代的特點體現在以下幾個方面:首先是個體需求的變化。個體自身希望思考、學習和成長,渴望有更宏大的目標和更深度的參與。盡管智能決策能為決策提供理性參考依據,然而這也是一柄“雙刃劍”,缺少人性化的解讀與判斷。面對新生代的管理,管理者需要用情商彌補數據智能的理性,讓組織更具人性化。
 
其次,新生代的自身價值高于一切。盡管經驗不豐富,但渴望承擔更大的責任,具有更強烈的使命感。對于學習、經歷以及成功的直接渴望顯然強于過往任何一代人;新生代沒有大公司情結,扁平化的層級關系以及平等尊重的工作氛圍備受新生代的推崇。
 
最后,他們有開創個體事業的需求。在經驗豐富之后開始更多地思考如何打破傳統天花板進行創新和變革,多數新生代尋求離開傳統組織,并且追求斜杠人生,尤其是專業型自由職業者優勢明顯。
 
數字時代,由于組織進化,企業邊界向外延展,數字技術持續迭代,管理與組織的創新層出不窮,就業方式和就業結構正在經歷一場大變革,組織向數字時代零工經濟影響下的靈活、多變的多元關系演化。個體發展、個體價值的體現以及個體理想的實現都可以不依附于企業而獨立完成。這會使得企業和員工之間越來越像合伙人的聯盟。企業文化也要根據數字時代的變化而升級,從而適應日益崛起的“人才主義”。
 
企業文化實則是組織中隱性的人際規則,持續而廣泛地塑造員工的態度和行為。梁星暉認為,面對員工的新型訴求,公司應該因勢利導,以不同的方式激勵員工,比如善用精神和物質動機,為不同員工提供不同的激勵策略。制定一個共同的、鼓舞人心的目標,而不是用詳細的規定或細則來激發員工。
 
劉軍說,“企業價值觀和企業文化所產生的凝聚力和影響力與數字化不是一個層級的。數字化解決不了員工的敬業度和滿意度,它只是一個效率工具,管理者做的事情是對還是錯,還要取決于軟性的東西。”
 
有一次,劉軍帶領員工觀看南極探險片《Endurance》(堅忍號),有位“Z世代”的員工表示,“我們沒有義務跟您一起吃苦耐勞。”
 
這句話讓劉軍很震驚,但他馬上意識到這就是這代人的想法,“我不能永遠假設周圍的每代人都生活在我的時代。領導者的挑戰是,要比以前更像個‘人’。甩掉偶像包袱,打破隔閡,彼此說出真實的想法。如果兩代人之間沒有信任、沒有了解,你做的所有決定可能都是徒勞和錯誤的。領導者要像普通員工那樣和‘Z 世代’相處,工作之外有生活、有感情還有共同的熱點。我經常做‘Z世代’的滑雪教練,帶他們爬山,還跟他們一起踢足球。”
 

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